Thành lập từ năm 2017, sau 7 năm, Nami Foundation là một trong những cái tên được nhắc đến nhiều nhất trong lĩnh vực Fintech với các sản phẩm tài chính về công nghệ. Giáp Văn Đại - CEO Nami Foundation đã trở thành gương mặt quen thuộc và uy tín của hệ sinh thái startup blockchain.

Trong lần gặp gỡ này, anh Đại chia sẻ với chúng tôi từ góc nhìn của người quản lý với hơn 10 năm trong ngành, những điều một CEO nên nói và không nên nói với nhân viên của mình.

Ba từ ngắn gọn để miêu tả phong cách lãnh đạo của anh?

Đầu tiên là lắng nghe. Tôi nghĩ một người quản lý phải biết lắng nghe nhân sự, đồng nghiệp, thị trường và đối tác, để có đủ thông tin trước khi đưa ra quyết định. Nhưng lắng nghe cũng cần tinh giản và chọn lọc, thay vì sa đà vào những câu chuyện dài dòng không hỗ trợ công việc chính của mình.

Sau đó là đam mê. Khi phải nghe các ý kiến và câu chuyện khác nhau từ nhiều phía, quản lý cần có động lực và đam mê cho việc đó. Có khi, nhân sự sẽ thường nêu khó khăn, khúc mắc, vậy quản lý phải có đủ tinh ý và bình tĩnh để đưa giải pháp hợp lý.

Cuối cùng là tầm nhìn. Có những vấn đề được giải quyết rất nhanh, nhưng có trăn trở trong hai, ba năm sau vẫn gặp lại. Vậy thì, giải pháp đưa ra phải mang tính tương lai chứ không đơn thuần là giải pháp tình thế.

Là người quản lý trong ngành công nghệ khác gì so với những ngành nghề còn lại?

Tôi thường phân chia các lĩnh vực của mình thành hai khía cạnh: non-tech và tech.

Những phần thuộc non-tech thường tiếp cận thông tin theo cấp số cộng, quy trình được thay đổi từng chút theo tháng hoặc năm. Ví dụ, một nhà máy sản xuất với quy trình và quy mô hoạt động rất lớn thường sẽ khó thay đổi và thay đổi chậm.

Ở phía ngược lại, lĩnh vực công nghệ, tỉ lệ là 80:20. Trong đó, 80% của mảng công nghệ thường vận hành trơn tru, ít thay đổi giống non-tech. Tuy nhiên, 20% còn lại thay đổi theo cấp số nhân và luôn có điểm bùng nổ. Ví dụ, Chat GPT là một điểm bùng nổ, blockchain là một điểm bùng nổ khác.

Như vậy, người lãnh đạo trong lĩnh vực này phải liên tục lắng nghe, tiếp nhận thông tin để biết xu hướng thị trường đang ở đâu, các giải pháp đang có là gì. Từ đó đánh giá các nguồn lực đang có, mục tiêu đang theo đuổi để tìm cách thích nghi và phát triển lâu dài.

Điều khó khăn nhất, tôi nghĩ là làm việc với nhiều thế hệ khác nhau, với những màu sắc, tính cách khác nhau. Người lãnh đạo cần trung hòa được các yếu tố nhưng vẫn duy trì được bản sắc, tính cách của mình và công ty.

Muốn làm được, tôi nghĩ cần có sự tò mò: “tại sao bạn này nghĩ thế?, vì sao bạn kia có góc nhìn khác mình?” để thấu hiểu, tìm được điểm chung và cùng cố gắng vì mục tiêu chung.

Nhân viên lý tưởng của anh là một người như nào?

Tôi không có hình mẫu nhân viên lý tưởng cho mình, nhưng tôi có kỳ vọng dành cho họ.

Kỳ vọng đầu tiên là sự chủ động. Một nhân viên có sự chủ động, sẽ có nhiệt huyết, đam mê, tự tin, từ đó lãnh đạo sẽ tin tưởng để trao quyền. Kinh nghiệm cho tôi thấy, muốn quản lý công ty tốt, làm được nhiều việc thì phải sẵn sàng trao quyền cho nhân sự và đặt niềm tin vào họ.

Sau đó là sự thẳng thắn, trung thực. Thẳng thắn đúng lúc đúng chỗ là bước ngắn nhất giải quyết vấn đề. Đặc thù của ngành công nghệ là nếu không trung thực sẽ rất khó làm việc chung. Thông tin đưa ra không đầy đủ và trung thực khiến quản lý không đủ dữ liệu để ra quyết định đúng.

Cuối cùng là sự cởi mở. Tư duy chỉ thay đổi khi chúng ta cởi mở, không có chỉ đúng hoặc chỉ sai, phải có nhiều trạng thái khác. Đây là yếu tố rất quan trọng.

Nhiều người đề cao sự trung thành, nhưng với tôi, trung thành là kết quả của nhiều yếu tố và giai đoạn, mà khởi đầu là sự tin tưởng của lãnh đạo với những nhân sự mình đang làm việc. Sự tin tưởng sẽ tạo được mối quan hệ bình đẳng, thoải mái, tôn trọng sự khác biệt để đi bên nhau lâu dài.

Đâu là những thông tin quan trọng quản lý cần chia sẻ cho nhân viên được biết?

Tôi luôn thẳng thắn chia sẻ với nhân viên về vấn đề hiện tại của công ty. Một công ty luôn phải có vấn đề, như vậy mới có động lực để tìm ra giải pháp và tăng trưởng.

Lãnh đạo phải suy nghĩ đến giải pháp, tuy nhiên thay vì tập trung suy nghĩ một mình, hãy chia sẻ với những nhân sự có chuyên môn trong công ty để có những góc nhìn khác nhau.

Tôi nghĩ lãnh đạo không nên giấu diếm các khó khăn, ví dụ như doanh thu ba tháng gần đây rất yếu kém, ta cần có giải pháp cho nó. Khi chia sẻ với nhân viên, tôi kỳ vọng mọi người sẽ đưa lại cho mình các giải pháp khác nhau.

Điều này cũng thể hiện rằng nhân viên là một phần quan trọng và công nhận giá trị của các bạn ấy, cho họ thấy công ty đang tăng trưởng và đi lên như thế nào. Công ty càng phát triển thì nhân viên cũng sẽ có vai trò như những lãnh đạo tương lai, mọi người cần chủ động hơn trong việc giải các quyết vấn đề như thế.

Điều thứ hai, tôi sẽ luôn cùng họ đặt câu hỏi “tại sao?” Ví dụ, tôi hỏi họ “anh thấy một bên công bố đạt được từng này volume giao dịch, vì họ có A. Vậy tại sao mình có cái A mà không làm được như thế?” Tôi muốn biết suy nghĩ của những người làm trực tiếp.

Nami Foundation không coi các công ty khác trong ngành là đối thủ cạnh tranh mà giống như các người chơi trong một game lớn. Muốn làm được như vậy, doanh nghiệp phải hiểu được tệp người dùng của mình là gì, công ty đang có những điểm gì khác biệt,…

Những giai đoạn khủng hoảng của thị trường, làm thế nào để quản lý bình ổn công ty?

Sau khi phát triển từ 5 nhân sự lên 75 nhân sự trong một năm, chúng tôi bắt đầu phải tái cấu trúc lại công ty ở giai đoạn “mùa đông” của thị trường cuối năm 2018. Nhưng sang năm 2019, mọi thứ vẫn chưa có nhiều khởi sắc. Tôi đã luôn trăn trở và suy nghĩ nhiều cho câu hỏi làm sao để Nami Foundation không bị gắn với yếu tố biến động của thị trường.

Sau một thời gian thử nghiệm cũng như tìm hiểu các thị trường khác, tôi nghĩ đến việc tập trung phát triển những giao dịch không bị phụ thuộc vào sự sụt giảm hay tăng trưởng - đó là giao dịch phái sinh.

Từ đó, Nami Foundation đã có những tăng trưởng vượt bậc. Tháng 10 năm ngoái, khi thị trường vẫn đang “đông đặc” thì chúng tôi đã có được lợi nhuận khủng và phản hồi rất tốt. Công ty có văn phòng mới và cả những cơ sở vật chất mới.

Bằng những hướng đi tiên phong và có phần mạo hiểm, Nami Foundation đã thoát ra khỏi những biến động của thị trường. Đôi khi, sự tỉnh táo và dám dấn thân, bước ra khỏi sự phụ thuộc là cách để một công ty có thể đi qua sóng gió và biến động.

Theo anh, văn hoá công ty trong lĩnh vực công nghệ được xây dựng dựa trên những yếu tố gì?

Tôi nghĩ đó là văn hoá, là sự công bằng, minh bạch và lắng nghe nhau. Tôi tâm niệm điều này từ khi quy mô công ty 15-20 người cho đến khi lên tới 70-75 người.

Những yếu tố văn hoá cũng sẽ đến từ thói quen và cách công ty vận hành hàng ngày thế nào. Một bạn nhân viên nhiệt huyết hay lãnh đạo nhiệt huyết sẽ ảnh hưởng lên những người còn lại, lâu dần trở thành nề nếp của công ty.

Đối với những công ty quy mô lớn, lãnh đạo không thể giao tiếp với hàng trăm hàng ngàn người thường xuyên, văn hoá sẽ hình thành dựa trên niềm tin chung và giá trị cốt lõi.

Sau một thời gian phát triển và lắng nghe thị trường, chúng ta sẽ biết chúng ta cần gì. Lúc đấy founder không phải là người tạo ra giá trị mà sẽ là người quyết định xem những giá trị nào cần thêm vào. Đến một giai đoạn, sức ảnh hưởng của CEO hay founder phải giảm xuống, công ty mới phát triển được hơn nữa.

Cuối cùng, môi trường văn hoá sẽ thay đổi khác nhau qua từng giai đoạn. Duy trì niềm tin vào cộng đồng, thị trường cũng như tin tưởng lẫn nhau, vận hành dựa trên giá trị cốt lõi sẽ giúp công ty tự vận hành mà không quá phụ thuộc vào một người hay chỉ riêng CEO.

Ngay cả khi lãnh đạo vắng mặt, các nhân sự chủ chốt vẫn có thể tự tin đưa ra quyết định. Vì chúng ta có niềm tin chung, có cách quyết định giống nhau và chung một hệ giá trị đã được xây dựng từ trước.

Được thành lập vào năm 2017 tại Singapore, (trước kia được biết đến là Nami Corp) Nami Foundation là tổ chức tiên phong trong lĩnh vực tài sản kỹ thuật số và ngành công nghệ, kinh tế - tài chính tại Việt Nam. Trong đó, tập trung xây dựng các sản phẩm đột phá, tạo thặng dư giá trị cho người dùng và xã hội.